银行转型是当前各家银行都关注的课题。但在转型过程中，很多银行对于转型仅停留在“概念”，还有一些银行把转型做成了表面“形式”，个别银行甚至把转型做成了日常工作“汇集”。多数银行管理层一片迷茫，不知向哪儿转？该怎么转？一切没有实效的转型，都是在自娱自乐！ 抓住五大关键点，让转型不再难！ 1、战略高度 转型是“一把手”工程。转型方向，基于该行的核心业务完成情况、兄弟行对比、区域资源优势等分析，在确定转型“大方向”后，再细化制订一系列的新措施，改善以往“痼疾”。 转型是“顶层设计”。未必要面面俱到，但要突出转型重点，让各层级人员将时间用在“刀刃”上。这个转型重点，能让本行业绩直接或间接得到明显提升。转型思路，要把当前热点结合进来，如大数据分析、+互联网等。转型方法，要注意创新，不是以往规定日常工作的“大集合”。 2、问题导向 不怕有问题，就怕找不到问题。当找不到问题的时候，就不知道劲往哪儿使了！问题有共性、个性、显性、隐性等四类。共性问题，从“上”去解决，当半数以上的网点都存在共性的问题，需相关联的部门从政策上进行调整。个性问题，从“下”去解决，是网点自身引发的问题，网点负责人要引导相关序列人员去有效执行。显性问题能从数据上反映，要注意行际间数据的对比及关联性分析。隐性问题是最难找的，需要各层级人员“用心”去发现。 发现问题的目的，是为了解决问题。解决问题需要各层级人员的配合，上级部门要帮助基层网点去解决，很多时候得多部门共同配合。因此，设立网点转型的专职机构就显得非常重要了，它起到牵头、协调、执行等关键性作用。要避免解决一个老问题，又出现一个新问题。 小结：每一家行的资源禀赋不一样，所遇问题也不一样，因此转型方向也不可能一样。通过“战略高度”和“问题导向”，能确定适合自己行的转型方向，解决“向哪儿转”的困惑。 3、有效策略 在转型各个阶段，要让各层级都能看到效果。如果转型半年，还未见任何成果，那这个转型是很难坚持下去的。失败的原因，可能是问题未找准，也可能是措施无法执行。所以，在转型步骤设置上，能马上看得到成效的事情先做，如效率。通过逐步释放的成效，树立各层级人员对转型的信心。 在转型范围设定上，要以本层级权限内可变因素为主。如果该转型条件必须获得上级行批准，那可能就遥遥无期。本层级权限内可变的因素非常多，做好转型，已经能取得非常明显的成效了。 4、赢的逻辑 通过制订“一点一策”，知已知彼。孙子兵法曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼,不知己，每战必殆。“知已”要分析所拥有的资源、提升的空间。“知彼”要运用差异化，以“非对称”战略，来不战而屈人之兵。如果沙盘推演，连赢的逻辑都没有，就没必要浪费时间与精力去做了。有了赢的逻辑，在执行中可能遇到突发问题、未预见问题，成功的概率也只有50%-80%。 “一点一策”分析，要既全面又有特点。对于政府导向、周边资源、岗位设置、产品结构、业务结构、客户群体、竞争对手能力、各序列人员能力等应全面分析，此项属于常规分析，目的是为了避免分析不周全。又要根据网点分类，来突出适合本网点特色的业务发展特点，此项属于特色分析，目的是能将本网点的资源禀赋用到极致。 5、以变应变 网点的内外部环境，都是动态变化着的。再适合该网点的方案，也会因内外部环境变化而可能变得不适合。转型提倡的是一种灵活的思维能力，而不是一种固化的操作能力，所以要以变应变。 以变应变的频度，以多少时间合适？对于政府导向、周边资源、岗位设置、至少每年度一次；对于产品结构、业务结构、客户群体、竞争对手能力、各序列人员能力等分析，至少每季度一次；对于考核管理，应每月一次，每季度根据进度完成情况，来调整节奏。 小结：有了转型方向，如果不知道怎么转，也是事倍功半的。通过“有效策略”和“赢的逻辑”，就明白了转型中要具体做哪些事儿，通过“以变应变”，让该行的转型时刻保持精准。 转型没有固定格式，五大关键点：战略高度、问题导向、有效策略、赢的逻辑、以变应变，都是吕老师在这两年的转型实战工作中总结与提炼出来的。各银行人员不必惧怕转型，它其实只是把日常需要做的工作，加了一道“思考”的工序而已，把一样样工作“关联”着看。对正确的事做“加法”，对错误的事做“减法”，比如做虚假的台账应付上级行转型检查，就本末倒置了，还不如不做。只要能把资源用到最极致，把效率提升到最快速，把营销做到最有效，任何的转型方案都是正确的！ |
2013-3-15
2013-8-20
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